L'apprentissage organisationnel

L'apprentissage organisationnel est, d'une part, le complexe de sciences sociales de sujets concernant la soi-disant organisation apprenante , qui traite des modèles d' action , des conditions et des enquêtes à la fois au niveau théorique et pratique et tente de clarifier les questions de la manière dont une organisation doit être structurée pour pouvoir apprendre, et comment cet apprentissage a lieu et doit être évalué.

D'autre part, l' apprentissage organisationnel peut également faire référence au processus d'apprentissage pur au niveau organisationnel, dans lequel on suppose que non seulement les membres individuels apprennent dans le but d'accroître l'efficacité, mais que toute l'organisation «apprend». La manipulation de la base de connaissances et l'acquisition de diverses compétences par des membres individuels de l'organisation est la partie essentielle de l'apprentissage organisationnel.

L'apprentissage organisationnel selon Chris Argyris et Donald A. Schön

Argyris et Schön ont traité de l'apprentissage organisationnel à partir de plusieurs perspectives et, selon leur propre déclaration, ont combiné la perspective pratique et théorique pour la première fois. Argyris et Schön proposent non seulement un modèle théorique, mais aussi des connaissances pratiques et des suggestions d'action.

Théories d'action

Premièrement, ils ont mis en place un modèle de base fondé sur la causalité pour les théories de l'action: il existe des situations (S), des stratégies d'action (A), des résultats / objectifs (E) et des valeurs directrices (L). Les théories de l'action influencent le choix de la stratégie d'action A afin d'arriver au résultat E dans une situation S. Dans ce contexte, les valeurs de conductance L expliquent le résultat E comme étant souhaitable ou souhaitable.

Une distinction est faite entre deux types de théories de l'action: la théorie représentée ( théorie anglaise épousée ) (ci-après: théorie de l'action représentée ) et la théorie du guidage par l' action ( théorie anglaise en usage ). La «théorie de l'action représentée» est la théorie de l'action que l'agent prétend utiliser. Il est explicitement spécifié par des déclarations ou des documents. La «théorie de l'action-guidant» est la théorie de l'action réellement appliquée par l'acteur. La théorie qui guide l'action est implicite.

Les auteurs ont constaté qu'il existe souvent «des différences entre les théories de l'action». La théorie de l'action représentée et la théorie du guidage par l'action du même individu ou de la même organisation montrent souvent des différences qui restent pour la plupart non détectées. Selon Argyris et Schön, une des raisons de ces différences réside dans la combinaison d'un «apprentissage en boucle unique» défensif et improductif, qui affecte les stratégies utilisées, mais ne le fait pas. les valeurs directrices. Cet apprentissage, également appelé «apprentissage instrumental», n'est pas forcément «mauvais», d'où l'accent mis sur «l'apprentissage improductif»: l'apprentissage que signifient ici Argyris et Schön, découle d'un comportement défensif, qui consiste à éviter et Évitez les situations perçues comme embarrassantes ou menaçantes. Par exemple, l'aveu de culpabilité ou la crainte que quelqu'un découvre que vous vous êtes trompé sur vos valeurs directrices.

Modèles de théories guidant l'action

Modèle I.

Le modèle des théories de guidage d'action, qui décrit le comportement défensif et l'apprentissage en boucle unique, est appelé par Argyris et Schön le «modèle I des théories de guidage d'action». Ce modèle est, de manière très simplifiée, le modèle de «protection du visage». Malgré des intentions positives, telles que B. "Ne montrez aucun sentiment négatif" est principalement la censure et la dissimulation, par lesquelles ses propres actions sont manipulées, mais les valeurs directrices (peut-être fausses) ne sont pas vérifiées.

Une organisation dans laquelle le modèle I prédomine est appelée «système d'apprentissage OI» par Argyris et Schön.

Le modèle I comprend des mécanismes qui entravent efficacement l'apprentissage en double boucle. Une distinction est faite entre la «boucle d'obstacles primaire», qui décrit des modèles de comportement auto-renforçants du Modèle I qui entravent l'apprentissage en double boucle au niveau individuel, et la «boucle d'obstacles secondaire», qui décrit ce comportement à un niveau supra-individuel.

Modèle II

Un deuxième modèle, le «modèle II des théories du guide d'action», pourrait être décrit comme le modèle d'ouverture et d'auto-réflexion. Dans ce modèle, l'étude et la correction éventuelle des valeurs guides sont au premier plan. Il peut s'agir de ses propres valeurs directrices, qui sont communiquées ouvertement pour être examinées par des tiers, ainsi que des valeurs directrices des autres, que l'on aide à examiner. Ce modèle est un modèle idéalisé qui ne peut jamais être pleinement réalisé et est donc davantage un modèle. La réalisation du comportement du «modèle II» dans certains domaines n'est pas non plus persistante. Afin de rester aussi proche que possible du modèle II, l'agent doit toujours s'efforcer de l'atteindre.

Avec l'aide du modèle II, il est possible d'établir ce que l'on appelle «l'apprentissage en double boucle». Cette forme d'apprentissage comprend une réflexion et une manipulation des valeurs directrices. Cela permet d'identifier les conséquences qui paraissaient initialement souhaitables comme pas si souhaitables après tout. En conséquence, une sélection complètement différente de stratégies d'action peut avoir lieu, ce qui peut finalement conduire à une meilleure productivité que ce qui est possible avec l'apprentissage en boucle unique.

Pour les organisations dans lesquelles le modèle II est observé, Argyris et Schön parlent de «systèmes d'apprentissage O-II». Une organisation qui est un système d'apprentissage O-II est appelée organisation d'apprentissage par Argyris et Schön .

Apprentissage en boucle simple et double boucle

Schème

SchemeSchleifenlernen.svg

L'apprentissage en double boucle comprend les deux boucles de rétroaction; à la fois la boucle aux stratégies et aux valeurs directrices. L'apprentissage en boucle unique inclut uniquement la boucle de stratégie.

illustration

Cette illustration vise à faire la lumière sur la portée de l'apprentissage à boucle unique et à double boucle, ainsi que sur la large applicabilité des concepts.

Je fais du vélo à l'université tous les jours. Au bout de quelques jours, j'entends un grincement en conduisant. Après l'université, je regarde de près le vélo et examine l'origine du grincement. Je découvre une vis desserrée. Si je resserre cette vis, le bruit est parti. La stratégie d'action «serrer la vis» a pour conséquence «le bruit est parti», en tenant compte de la ligne directrice selon laquelle une solution à court terme et peu coûteuse est nécessaire pour éliminer le bruit. Après quelques jours, il grince à nouveau. Maintenant que j'ai appris à résoudre ce problème, je resserre la vis. (Apprentissage en boucle unique)

Si je devais élargir ma ligne directrice et exiger qu'une solution durable soit requise, alors l'objectif du «bruit est parti» ne répond plus à l'exigence. Un nouvel objectif «Le bruit a disparu définitivement» apparaît désormais comme l'objectif à atteindre. Cependant, je ne peux pas atteindre cet objectif avec la stratégie précédente. Je dois donc regarder de plus près et, dans ce cas, enquêter sur la cause. Ensuite, j'aurais appris avec une double boucle. Vient ensuite une autre boucle unique, à savoir celle avec laquelle j'apprends que je peux utiliser une rondelle de blocage à dents pour fixer des vis , par exemple .

Du modèle I au modèle II

Argyris et Schön utilisent quelques exemples pour montrer comment le modèle I et l'apprentissage en boucle unique ont conduit à de mauvaises décisions dans les organisations. En utilisant l'étude de cas sur laquelle repose le livre Knowledge In Action , Argyris montre comment le modèle II et l'apprentissage en double boucle peuvent potentiellement fournir de meilleurs résultats.

Argyris et Schön ne peuvent pas fournir un guide étape par étape sur la manière dont une organisation peut passer d'OI à O-II, c'est-à-dire apprendre à apprendre au niveau organisationnel (équivalent organisationnel au «Deutero-Learning» de Gregory Bateson ), mais seulement des pointeurs. D'une part, le modèle II ne peut jamais être pleinement réalisé, de sorte que la transition d'OI à O-II est un processus continu. En revanche, il n’est pas possible de garantir la disponibilité de tous les acteurs concernés. Des exemples d'outils pour aider une organisation à devenir une organisation apprenante peuvent être trouvés dans la littérature.

Littérature

  • Chris Argyris, Donald A. Schön: Apprentissage organisationnel II. Addison-Wesley, 1996, ISBN 0-201-62983-6 .
    • Traduction: Chris Argyris, Donald A. Schön: L'organisation apprenante. 3e édition, Klett-Cotta 2008, ISBN 978-3-7910-3001-2 .
  • Chris Argyris: la connaissance pour l'action. Un guide pour surmonter les obstacles au changement organisationnel. Jossey-Bass Wiley, 1993, ISBN 1-55542-519-4 .
    • Traduction: Chris Argyris: la connaissance en action. Une étude de cas sur l'organisation apprenante. Klett-Cotta 1997, ISBN 3-608-91838-8 .
  • Dietmar Vahs: Organisation. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2005, ISBN 3-7910-2357-8 .

Pour une meilleure compréhension globale, il est conseillé de lire à la fois Knowledge in Action et The Learning Organization et pas seulement l'un d'entre eux. Alors que l'organisation apprenante se concentre sur le modèle théorique et utilise certains résultats de la connaissance en action mais ne les explique pas en détail, la connaissance en action décrit principalement le côté pratique et fait parfois référence au modèle théorique, qui n'y est que partiellement décrit. .

liens web