Organisation divisionnaire
L' organisation de division , également appelée organisation de division ou organisation de division , divise les unités organisationnelles au deuxième niveau hiérarchique en fonction des aspects de l'objet (produits, groupes de clients, domaines de vente) ou des domaines de travail . Ces unités sont appelées unités commerciales, divisions ou divisions. Cette forme d'organisation est une forme de base d' organisation primaire et se caractérise par la forme du système monoligne (qui est basé sur le système multiligne ). Le degré de décentralisation dans une organisation divisionnaire peut varier:
- Organisation de la division centrale (faible degré d'autonomie de la division; divisions peu nombreuses, petites et homogènes; faible complexité des instruments de contrôle)
- Organisation de division décentralisée (degré élevé d'autonomie des divisions; divisions nombreuses, grandes et diversifiées; grande complexité des instruments de contrôle).
L'organisation divisionnaire a été introduite pour la première fois dans les années vingt par DuPont et General Motors . Cependant, cette forme d'organisation aux États-Unis n'a pris une importance significative qu'après la Seconde Guerre mondiale. Au fil du temps, ce concept est devenu de plus en plus populaire parmi les grandes entreprises et est maintenant largement utilisé.
Cela n'a pas de sens d' assimiler les divisions au concept plus moderne d' unités commerciales stratégiques , car dans la grande majorité des cas, les divisions n'ont pas la capacité stratégique autonome et elles se limitent aux décisions opérationnelles, tandis que les décisions stratégiques sont prises par la société mère (exemple: le ratio de General Motors à sa division Opel avant sa vente).
Gestion d'entreprise
La division des responsabilités pour les tâches stratégiques et opérationnelles est une caractéristique fondamentale de l'organisation de la division (Bühner 1992). Alors que les tâches stratégiques ( gestion stratégique ) doivent être exécutées par la direction de l'entreprise, les tâches opérationnelles ( gestion opérationnelle ) doivent être exécutées par la division respective (domaine d'activité). Les tâches de la direction de l'entreprise peuvent être définies comme suit:
- Définition des objectifs à long terme et de la politique d'entreprise,
- Gestion et contrôle des divisions et des zones centrales,
- les effectifs des chefs de division,
- Répartition des ressources,
- Définition des priorités d'investissement et de recherche.
Ici aussi, il existe différentes formes d'organisation, qui sont particulièrement importantes pour l'orientation stratégique de l'entreprise. Il n'y a pas de décision fondamentalement correcte lors du choix de l'organisation de la direction de l'entreprise, cela dépend, par exemple, des conditions de l'entreprise.
- Dans la direction de l'entreprise, les membres sont responsables en tant que chefs des domaines centraux. Les chefs de division ne sont pas représentés.
- Dans la direction de l'entreprise, les membres sont responsables en tant que chefs des secteurs d'activité. Les zones centrales sont gérées par d'autres cadres supérieurs de l'entreprise.
- La direction générale est formée par les chefs de division centrale et les chefs de division commerciale.
- Les membres de la direction n'ont qu'une responsabilité limitée pour les domaines centraux et les domaines d'activité.
- Les membres de la direction ne sont pas responsables des secteurs centraux et des secteurs d'activité.
Zone commerciale
Les domaines d'activité (divisions) eux-mêmes sont divisés en divisions. Ils peuvent être gérés comme un centre de coûts, un centre de profit ou un centre d'investissement.
- Centre de coûts : la direction de la division n'a aucune influence sur le type, la quantité et le prix du service à fournir. Certaines exigences doivent être satisfaites avec le moins de ressources possible.
- Centre de profit : la direction de la division assume la responsabilité des coûts et des revenus. Cependant, la stratégie d'entreprise ayant toujours des spécifications, le champ de décision s'étend principalement au volume de production et au prix de vente.
- Centre d'investissement: le champ de décision est élargi pour inclure les capitaux employés. Ici, la direction de la division peut décider elle-même des investissements et des liquidations.
Le centre de profit correspond le plus étroitement à l'idée de base de l'organisation de l'unité commerciale. Le centre de coûts n'a pas l'autonomie nécessaire des métiers, trop prononcée dans le centre d'investissement.
La division des domaines d'activité selon les produits ou les groupes de produits est la plus fréquemment utilisée. Si la même technologie de production est utilisée pour différents produits, une subdivision technologique de production est recommandée. En alternative ou en plus de la division en fonction des produits, il y a aussi la formation régionale de secteurs d'activité. Cet ajout à vocation régionale est particulièrement important pour les grandes entreprises opérant dans le monde entier. Surtout lorsque ces entreprises ont une forte proportion d'activités étrangères.
Zone centrale - prestataire de services pour les domaines d'activité
La division des domaines d'activité est superposée par des zones centrales fonctionnellement structurées. Ces zones centrales sont formées sur la base d'économies d'échelle, de ressources indivisibles ou d'avantages de coordination. Les principales tâches des domaines centraux sont l'utilisation des avantages de la spécialisation et des économies d'échelle, la fourniture de services pour les domaines d'activité ou l'accomplissement de tâches générales de l'entreprise. Ils devraient également veiller à ce que les secteurs d'activité agissent dans l'intérêt de l'entreprise dans son ensemble. En raison du MontanMitbestG et du MitbestG de 1976, de nombreuses entreprises se sentent obligées de mettre en place un département central «Personnel». Pour les entreprises soumises à la codétermination, ces lois prévoient un directeur du travail central qui est responsable des questions de personnel et du développement du personnel. Dans d'autres domaines (par exemple le marketing de groupe), il est judicieux de créer une zone centrale. Les tâches de recherche et de développement ainsi que les questions fiscales et juridiques nécessitent souvent un service central distinct en raison de l'incapacité de répartir les ressources.
Pour des raisons de maintien de la responsabilité des bénéfices des secteurs d'activité, le principe le plus élevé dans la formation des zones centrales devrait toujours être que rien n'est centralisé, ce qui est essentiel pour le succès des domaines d'activité.
Avantages et inconvénients
| avantages | désavantage |
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Si les domaines d'activité sont largement autonomes, la direction de l'entreprise peut se concentrer sur des tâches stratégiques essentielles, allégeant ainsi la charge. Si les divisions sont constituées en fonction du marché, la coordination orientée marché a déjà lieu dans les business units, ce qui signifie une plus grande proximité marché et client et une plus grande flexibilité face aux évolutions du marché. L'identification et la motivation des employés avec une division gérable seront plus élevées qu'avec la plus grande entreprise dans son ensemble. Il est possible d'attribuer un domaine de responsabilité spécifique en ce qui concerne les coûts et les bénéfices à chaque division individuelle.
Un inconvénient serait l'utilisation inefficace des ressources. De plus, des duplications peuvent survenir rapidement dans l'organisation divisionnaire, le même travail est effectué dans plusieurs divisions à la fois. En ce qui concerne la vue d'ensemble, un effort de coordination accru est nécessaire pour maintenir une image d'ensemble homogène. Pour certains clients, il peut également y avoir un inconvénient si les divisions sont strictement séparées les unes des autres et que les clients au sein de l'entreprise souhaitent «basculer» rapidement entre les divisions. Cependant, cela peut être contrecarré par la mise en place de bureaux centraux .
Sommaire
En résumé, on peut dire que l'organisation divisionnaire est idéale pour les grandes entreprises confrontées à un environnement complexe et dynamique. Pour ces entreprises, l'inconvénient fondamental de l'utilisation des ressources a un impact plutôt mineur, avec une orientation produit, marché et client d'une grande importance.
Littérature
- Rolf Bühner : Administration des affaires. 10e édition éditée. Oldenbourg, Munich et al.2004 , ISBN 3-486-27500-3 .
- Rolf Bühner: Organisation de la division. Dans: Erich Frese (Hrsg.): Dictionnaire manuel de l'organisation (= Encyclopedia of Business Administration. Vol. 2). 3e édition entièrement repensée. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1992, ISBN 3-7910-8027-X , Sp. 2274-2287.
- Erich Frese: Les bases de l'organisation. Concept - principes - structures. 8e édition révisée. Gabler, Wiesbaden 2000, ISBN 3-409-31688-4 .
- Klaus Olfert, Horst-Joachim Rahn : Organisation. 7e édition révisée et mise à jour. Kiehl, Herne 2015, ISBN 978-3-470-49867-6 .
- Arnold Picot , Helmut Dietl, Egon Franck: Organisation. Une perspective économique. 2e édition révisée et augmentée. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1999, ISBN 3-7910-1549-4 .
- Peter Weinert: Organisation. Conception organisationnelle, méthodologie organisationnelle, examens de cas. Vahlen, Munich 2002, ISBN 3-8006-2838-4 .