Direction d'équipe

Dans le leadership d'équipe , un manager influence une équipe ou des membres individuels du groupe de travail dans le cadre du concept de gestion opérationnelle , en tenant compte de la situation de groupe respective et en utilisant des outils de gestion, vers un succès de groupe commun (par exemple , la performance du groupe ).

Le leadership d'équipe signifie la fonction de contrôler le cadre dans lequel l'équipe développe son plein potentiel. L'intégration organisationnelle (p. ) et la coopération (par exemple , culture de l'erreur , renforcement de la confiance ou gestion des conflits).

Le leadership d'équipe est exercé par des cadres en tant que chefs d'équipe dans des unités organisationnelles telles que des universités, des écoles, des entreprises, des autorités, dans l'armée et dans des clubs sportifs. On l'appelle également gestion de groupe et gestion d'équipe. En psychopédagogie aujourd'hui, on parle de gestion de classe.

La dynamique de groupe est la science qui traite des processus de groupe et de leur contrôle.

Selon Weinert , les managers d'aujourd'hui sont mal ou pas du tout préparés au leadership d'équipe dans de nombreux cas . C'est pourquoi il y a un grand besoin d'informations sur le leadership de groupe, à la fois dans la pratique du leadership et dans le milieu universitaire. Les résultats des recherches actuelles soulignent l'importance croissante des approches de leadership pluriel. Cela comprend, entre autres. Leadership partagé, leadership collectif et leadership distribué

Recherche de groupe en psychologie sociale

La recherche en psychologie sociale des groupes (en particulier psychologie des organisations, du personnel et du leadership , gestion des ressources humaines) traite depuis de nombreuses années du phénomène du leadership d'équipe et de groupe. Selon Lutz von Rosenstiel , cependant, il n'y a pas de théorie complète et significative.

Dans un essai sur le leadership de groupe en 1972, Bastine a montré à quel point le comportement général du leadership dépend des variables de groupe et mentionne en particulier :

• Taille de groupe,
• Environnement extérieur du groupe,
• Tâche de groupe,
• Composition du groupe personnel,
• Normes de groupe et
• Niveau hiérarchique.

De plus, les qualifications et la motivation des personnes dirigées, les ressources disponibles pour le groupe ou le gestionnaire et les normes de l' organisation respective peuvent être nommées.

La recherche de groupe socio-psychologique actuelle vient entre autres. aux résultats suivants :

• Diriger des groupes est différent du leadership individuel .
• Diriger une équipe est considérablement plus complexe que diriger des individus.
• La gestion efficace des équipes nécessite la recherche d'outils de gestion distincts.

De cette connaissance, on peut déduire que les outils de gestion ne doivent pas seulement être développés pour les membres individuels du groupe, mais aussi pour les équipes (cf. Horst-Joachim Rahn ).

Leadership des membres individuels du groupe

La première chose à faire est de présenter des thèses sur la façon de diriger des membres individuels d'un groupe, avant d'aborder la direction de groupes entiers. En ce qui concerne le leadership des membres individuels du groupe, une distinction doit être faite entre les thèses suivantes :

• Un membre du groupe très performant devrait être encouragé par des incitations à la performance appropriées, par ex. B. par la réalisation, la participation, le travail et le développement et les incitations au statut. Des performances supérieures à la moyenne sont à saluer.
• Un chef de groupe informel doit également être encouragé en tant que star positive du groupe, car il est intensément engagé dans la vie de groupe et la réalisation des objectifs du groupe. Ses contributions doivent être reconnues par le gestionnaire lors d'un entretien.
• Une personne ambitieuse est vue dans le groupe comme un nerd désagréable qui affirme impitoyablement ses propres intérêts sans esprit d'équipe. Il doit être ralenti par le manager, car il n'a en tête que sa propre carrière et joue des rôles purement individuels.
• Un intrigant doit être arrêté par le supérieur s'il se livre à l'intimidation et agit insidieusement envers ses collègues en raison de sa mauvaise attitude. Le groupe est à protéger de ses intrigues.
• Une personne peu performante doit être encouragée en tant que type incapable, afin qu'elle combat son manque de motivation ou améliore ses connaissances et ses compétences. Les causes de faiblesse sont à rechercher.
• Un fainéant doit être attiré hors de sa réserve de performance en tant que type non volontaire et encouragé afin qu'il supprime ses motivations de confort. Il devrait arriver à comprendre que son comportement nuit au groupe.
• Une nature joviale ou un type d'équilibre doivent être appréciés par le manager en ce qui concerne son comportement, par ex. B. en reconnaissant leurs contributions au groupe ou en appréciant leurs rôles de maintien du groupe.
• Un clown de groupe est à ralentir par une sévérité bienveillante, car il pousse tout le groupe avec ses blagues excessives à une exubérance débridée et avec son comportement dissuade le groupe de se produire.
• Un gars effronté doit également être ralenti s'il provoque le manager, se montre incontrôlable et parfois présomptueux envers le manager. Afin de pouvoir prendre des contre-mesures, il faut toujours chercher les raisons de la joue.
• Un nouvel arrivant doit être intégré dans le groupe par le manager afin qu'il soit accepté et accepté par l'ensemble du groupe dans les plus brefs délais, par ex. B. à travers des discussions individuelles ou de groupe, l'affectation d'un mentor ou d'un parrain.
• Le gars timide manque généralement de courage pour montrer ses connaissances et ses compétences au monde extérieur. Il doit être encouragé par le manager afin qu'il puisse combattre ses inhibitions et ses peurs.
• Un gars en difficulté a dû accepter les coups durs du destin. Il doit être encouragé par le manager afin qu'il puisse surmonter ses problèmes, i. C'est-à-dire donner de l'espoir, faire preuve de compréhension et offrir une aide concrète.
• Un étranger doit également être intégré au groupe car il est le mouton noir du groupe et n'est pas accepté par la majorité des membres du groupe car il est par ex. B. viole constamment les normes du groupe.

Direction d'équipes

Par rapport à la gestion individuelle des membres du groupe décrite ci-dessus, la gestion collective des équipes est une entreprise beaucoup plus complexe. Il y a les thèses suivantes à ce sujet :

• Les équipes performantes doivent être encouragées par le manager par des incitations au travail adaptées et stimulées par des activités exigeantes. La cohésion du groupe est renforcée par l'éloge du groupe.
• Les équipes sous-performantes doivent être encouragées par le manager de manière à surmonter leurs faiblesses. Pour ce faire, il est nécessaire de connaître leurs causes. Quiconque, en tant que supérieur, considère les groupes faibles comme des échecs dès le départ, les transforme en tels.
• Les équipes ayant des réserves de performance doivent être encouragées de manière à ce que les objectifs du groupe soient atteints, par ex. B. par des occasions de participer, d'éveiller la curiosité, par des défis et par l'activation de l'estime de soi .
• Les équipes agitées et, surtout, les groupes de chaos , qui se distinguent par leur comportement coquin, sont à ralentir avec une rigueur bienveillante et compréhensive afin qu'ils soient mis sur la bonne voie.
• Les équipes à problèmes doivent être encouragées par le manager afin qu'elles puissent surmonter leurs difficultés et trouver la performance, e. B. par l'écoute active, les encouragements et la serviabilité.
• Les équipes silencieuses devraient également être encouragées à inculquer plus de confiance en soi et de courage. Les réprimandes sévères sont à éviter. Les conversations de groupe peuvent aider ces groupes à être plus engageants.
• Les nouvelles équipes doivent être intégrées dans l' organisation afin qu'elles puissent rapidement s'établir et être acceptées, par ex. B. par des informations ciblées, des séminaires d'introduction, de familiarisation, l'affectation d'un parrain de groupe.

Direction d'équipe réussie

Un leadership d'équipe réussi dépend de :

• la personnalité du leader, qui se reflète dans la structure individuelle d'un manager, par ex. B. par la réalisation de l'identité personnelle, de l'intelligence, du caractère et du comportement indépendant ;
• les outils de gestion utilisés par le gestionnaire , par ex. B. Instructions, incitations (p. ex. rémunération, motivation), informations, discussions, délégation, éloges, réprimandes, sanctions, évaluations ;
• les membres du groupe dont les caractéristiques et les comportements influencent de manière significative le type de leadership, par ex. B. Motivations, connaissances, compétences, attentes, caractéristiques du rôle, motivations et santé ;
• l'équipe dans son ensemble, dont la structure affecte l'animation du groupe par le manager, e. B. la taille du groupe, la tâche du groupe, la cohésion du groupe et la composition du groupe ;
• la situation de l'équipe, qui est façonnée par l'environnement privé du groupe, par sa situation de travail, la situation globale de l' organisation et son environnement (ex : climat, situation économique) ;
• la réalisation des objectifs , qui consistent en des objectifs de performance de l'équipe (par exemple, de meilleures notes, plus de roulement, des quantités de performance plus élevées), des objectifs de maintenance (moins d'absentéisme dans l'équipe) et des objectifs de satisfaction des membres du groupe.

Pour qu'une équipe réussisse, elle doit être dirigée par son chef en conséquence. Le succès de l'équipe consiste en :

• La performance de groupe qui révèle le résultat factuel obtenu grâce aux activités des personnes impliquées. Elle peut parfois être mesurée relativement facilement en vérifiant si les objectifs de performance (valeurs cibles) ont été atteints.
• Le succès du maintien du groupe, qui se manifeste dans la cohésion des membres du groupe, par exemple lorsqu'ils s'entraident. Ce comportement dans le groupe peut assurer leur pérennité, par ex. B. par une fluctuation inférieure.
• Le succès individuel, qui résulte du degré de satisfaction au travail du membre individuel du groupe. L'atteinte des objectifs de satisfaction peut être déterminée par l'observation ou le questionnement.

Les cadres ou les membres du groupe axés sur le succès doivent se comporter de manière à atteindre à la fois le succès lié aux performances et à la maintenance ainsi que le succès individuel.

Littérature

• G. Ammelburg : Technologie de conférence : discussions de groupe - travail d'équipe - ateliers - sessions créatives. 3. Édition. VDI Verlag, Düsseldorf 1991.
• R. Bastine : Visite de groupe. Dans : CF Graumann (éd.) : Handbuch der Psychologie. Tome VII : Psychologie sociale. 2e demi-volume, Göttingen 1972, pp. 1654-1709.
• RM Belbin : Équipes de direction. 2e édition. Oxford 2003.
• HG Gemünden, M. Högl (éd.) : Management d'équipes. Wiesbaden 2000.
• S. Kauffeld : Diagnostic d'équipe. Göttingen 2001.
• JS Kounin : Techniques de gestion de classe . Munster et al. 2006.
• S. Pietruschka : Animation des groupes de travail autorégulés. Munich / Mering 2003.
• HJ Rahn : Leadership d'équipe réussi. 6e édition. Hambourg 2010.
• L. c. Rosenstiel : Fondements de la psychologie organisationnelle. 6e édition. Stuttgart 2007.
• L. c. Rosenstiel : Communication en groupes de travail. Dans : H. Schuler (Ed.) : Textbook Organizational Psychology. 3. Édition. Berne / Göttingen / Toronto / Seattle 2004, p.408 et suivantes.
• AB Weinert : Psychologie des organisations et du personnel. 5e édition. Weinheim / Bâle 2004.
• J. Wegge : Leadership des groupes de travail. Göttingen / Berne / Toronto / Seattle 2004.
• T. Senninger, A. Weiß : groupe, équipe, équipe de tête. Le manuel de direction d'équipe. Ökotopia Verlag, Münster 2011, ISBN 978-3-86702-154-8 .
• S. Endres, J. Weibler : Leadership pluriel : Une alternative pionnière au one-man show. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2019. (Résumé)

Preuve individuelle

1. ↑ ^{a b} A. B. Weinert: psychologie organisationnelle et personnelle. 5e édition. Weinheim / Bâle 2004, page 515.
2. ^ HG Gemünden, M. Högl (Hrsg.) : Management d'équipes. 2e édition. Wiesbaden 2001, p.7 et suiv.
3. ↑ L. v. Rosenstiel : Fondements de la psychologie organisationnelle. 6e édition. Stuttgart 2007, pages 290 et suivantes.
4. ^ T. Seidel : Leadership de classe. Dans : E. Wild, J. Möller (éd.) : Psychologie pédagogique. Heidelberg 2009, p. 136-148.
5. ↑ Sigrid Endres, Jürgen Weibler : Leadership pluriel : Une alternative pionnière au one-man show . Springer, 2019, ISBN 978-3-658-27115-2 ( springer.com [consulté le 26 septembre 2020]). 
6. ↑ Sigrid Endres, Jürgen Weibler : Comprendre les phénomènes de (non) leadership dans les réseaux collaboratifs interorganisationnels et faire progresser la théorie du leadership partagé : une étude théorique fondée sur l'interprétation . Dans : Recherche commerciale . enregistrer 13 , non. 1 , 2020, ISSN  2198-2627 , p. 275-309 , doi : 10.1007 / s40685-019-0086-6 . 
7. ↑ Sigrid Endres, Jürgen Weibler : Le leadership pluriel : Une alternative pionnière au one-man show (= l'  essentiel ). Springer, 2019, ISBN 978-3-658-27115-2 ( springer.com [consulté le 26 septembre 2020]). 
8. ↑ L. v. Rosenstiel : Fondements de la psychologie organisationnelle. 6e édition. Stuttgart 2007, page 339.
9. ^ R. Bastine : Visite de groupe. In : CF Graumann (éd.) : Handbuch der Psychologie. Tome VII : Psychologie sociale. Göttingen 1972, page 1654 s.
10. ^ HJ Rahn : Leadership d'équipe réussi. 6e édition. Hambourg 2010, p. 61-119.