Cercle de qualité

Les cercles de qualité sont de petits groupes à long terme dans lesquels des employés d'un ou plusieurs niveaux hiérarchiques avec une base commune d'expérience se réunissent volontairement à intervalles fixes afin d'analyser les aspects liés au travail. Un modérateur formé guide le groupe avec l'inclusion de diverses techniques de résolution de problèmes pour trouver des solutions aux problèmes identifiés et les mettre en œuvre de manière indépendante ou en tant qu'instance. De plus, un cercle de qualité évalue ses propres résultats.

définition

Même si l'on a tenté de définir une définition générale des cercles de qualité, force est de constater que le terme ne peut être présenté clairement. L'absence d'enracinement théorique du concept de cercle de qualité a conduit à un arbitraire dans l'identification des caractéristiques pertinentes ainsi qu'à leur ajout dans la définition. Antoni entreprend une présentation détaillée d'autres définitions alternatives ainsi qu'une tentative de systématisation, auxquelles il convient de se référer à ce stade. Une différenciation centrale dans la définition du cercle de qualité est la distinction entre les cercles de qualité à statut homogène selon le modèle de Berlin et les cercles de qualité à statut non homogène selon le modèle de Düsseldorf.

Modèle de Berlin vs modèle de Düsseldorf

La position des personnes impliquées dans la hiérarchie organisationnelle peut être considérée comme une caractéristique différenciatrice centrale des cercles de qualité. Par cercles basés sur le modèle de Berlin à statut homogène, on entend une structure dans laquelle sont impliqués des salariés d'un niveau hiérarchique.

Le modèle de Berlin à statut homogène et le modèle de Düsseldorf à statut inhomogène présentent tous deux des avantages et des inconvénients spécifiques.

Dans les cercles basés sur le modèle berlinois, la participation des salariés à un niveau hiérarchique crée une atmosphère ouverte à la discussion et l'absence de niveau de gestion signifie qu'il n'y a pas lieu de craindre des sanctions négatives. En raison des expériences partagées des employés, la compréhension du problème sous-jacent est moins remplie de prérequis. D'autre part, la composition homogène des statuts et donc l'exclusion du niveau de gestion peuvent générer un scepticisme envers le projet et favoriser son rejet.

Des cercles basés sur le modèle de Düsseldorf sont considérés comme bénéfiques pour la mise en œuvre des mesures et leur standardisation. La composition inhomogène des statuts permet une compréhension entre les employés de différents niveaux hiérarchiques, grâce à laquelle les différentes expériences peuvent être échangées et mutuellement comprises. L'inclusion de plusieurs perspectives réduit le risque d'une solution trop spécifique au problème. Un inconvénient important de la composition inhomogène des statuts est la domination de l'entreprise. Cela signifie que la participation du niveau de gestion au travail en cercle peut être perçue par les salariés comme un obstacle à l'expression sur certains sujets, ce qui peut également se traduire par une proportion déséquilibrée des prises de parole. Dans ce cas, la modération doit créer une atmosphère ouverte à la discussion, qui est cependant une tâche exigeante.

Le fait qu'un cercle de qualité soit réalisé selon le modèle de Berlin à statut homogène ou le modèle de Düsseldorf à statut non homogène dépend des objectifs et des domaines problématiques ainsi que des spécificités de l'organisation respective. Schröer et Sochert recommandent que le travail en cercle soit effectué selon le modèle de Düsseldorf, à condition que les processus d'organisation du travail soient discutés. Le modèle de Berlin, d'autre part, devrait être utilisé principalement lorsque les conflits sont traités en coopération avec le niveau de gestion. Dans certaines circonstances, la composition du cercle peut également être ajustée au cours du travail du cercle.

Démarcation

Sans prétendre à l'exhaustivité, les cercles de qualité sont à distinguer de certaines formes de travail de groupe d'entreprise dans ce qui suit.

Les groupes de projet sont de petits groupes axés sur les tâches qui travaillent à temps plein sur des tâches définies en externe sous le contrôle du niveau de gestion. Cette forme d'emploi à temps plein ainsi que la définition externe des tâches et le contrôle par le niveau de gestion distinguent les groupes de projet des cercles de qualité.

Alors que les sujets à traiter sont décidés de manière autonome dans les cercles qualité, les problèmes à traiter et le personnel impliqué sont précisés par le niveau de gestion dans les cercles d' atelier . A la fin du cercle de l'atelier, les résultats sont transmis à la direction de l'entreprise qui, à l'exclusion des participants au cercle, détermine la marche à suivre.

Par rapport au centre d'apprentissage qui, dans sa forme originale, visait la formation linguistique des salariés étrangers et est donc plus orienté vers le développement personnel du personnel, l'enjeu objectif est au premier plan dans les cercles de qualité.

histoire

Le concept du cercle de qualité est originaire du Japon et repose sur une conscience de groupe prononcée. Dès 1950, le statisticien américain William Edwards Deming a donné des conférences sur le contrôle de la qualité au Japon et a aidé l'idée à gagner en popularité nationale. Alors que les produits japonais étaient confrontés à une réputation de mauvaise qualité après la Seconde Guerre mondiale, les entreprises japonaises se sont consacrées à la mise en place de programmes d'assurance qualité, au cours desquels des cercles de contrôle de la qualité (CCQ) ont été institutionnalisés dans les années 1960. Dr. Ishikawa Kaoru de l'Université de Tokyo est considéré comme un élément central du développement de ce QCC. Après la première réalisation d'un tel cercle de contrôle de la qualité en 1962, la méthode s'est rapidement répandue au Japon, de sorte qu'au début des années 1980, il y avait déjà un million de cercles officiellement enregistrés.

Les employés ont été activement impliqués dans l'assurance qualité et ont travaillé dans des cercles de qualité sur l'augmentation de la qualité des produits et l'optimisation des processus de production. Les problèmes de qualité doivent donc être résolus de manière participative. Dès lors, le Japon enregistre des succès économiques, alors que les produits des pays industrialisés occidentaux perdent de leur qualité par rapport à la fin des années 1970. Contrairement au Japon, les cercles de qualité n'ont été introduits que beaucoup plus tard dans d'autres pays : alors que la méthode a été utilisée pour la première fois aux États-Unis en 1974, la Grande-Bretagne et la Suède ont utilisé pour la première fois les cercles de qualité en 1978. En Allemagne, le modèle japonais a d'abord été remis en cause, c'est pourquoi un concept distinct de centre d'apprentissage a été conçu, qui n'a cependant pas obtenu le succès souhaité. Vers la fin des années 1970 et le début des années 1980, l'idée du cercle de qualité a d'abord été reçue en Allemagne sous le titre de « défi japonais », car elle était perçue comme une explication des succès japonais. C'est ainsi que les cercles de qualité se sont développés en Allemagne à partir des années 1980. En 1989, environ les deux tiers des 100 plus grandes entreprises industrielles avaient déjà utilisé ou prévu la méthode.

Cependant, la participation du personnel à l'amélioration de la qualité des produits et des processus de production était un territoire inexploré pour les entreprises occidentales. Déjà au début du 20ème siècle, les idées de division du travail et de standardisation, qui minaient la créativité et les élans individuels du personnel, s'étaient propagées sous le mot-clé du taylorisme. Dans les organisations traditionnelles des pays industrialisés occidentaux, il y avait une séparation correspondante de la production et du contrôle de la qualité, de sorte que les compétences individuelles des employés pour améliorer la qualité semblaient marginales. L'organisation taylorienne du travail n'a pas apporté de réponse adéquate au passage d'une concurrence de coût à une concurrence de qualité. L'exclusion massive du personnel des processus d'amélioration de la qualité n'a pas pu répondre aux nouvelles exigences en matière de qualité des produits et des processus. En conséquence, l'idée de la participation du personnel a pris une importance croissante. Dans le travail en cercle participatif, l'organisation taylorienne du travail doit être dépassée par la « redécouverte des personnes » et les compétences individuelles du personnel doivent être intégrées dans le développement de la qualité. Le concept du cercle de qualité a offert une réponse rapide à l'évolution de la demande de produits de haute qualité, de sorte qu'en République fédérale d'Allemagne, dans les années 1980, il y avait une large diffusion intersectorielle du cercle de qualité. Alors que le travail dans les cercles de qualité au Japon allait au-delà de l'amélioration des produits et des processus et se concentrait également sur la « qualité du travail », la réception allemande du concept de cercle de qualité visait initialement à améliorer la qualité et la productivité des produits. Dans le cadre du travail des cercles de qualité, les questions de promotion de la santé en entreprise ne sont apparues qu'au début des années 1980 et ont culminé avec la mise en place du premier cercle de santé en Allemagne en 1985.

L'applicabilité universelle, la simplicité de la logique circulaire et la promesse d'amélioration de la qualité ont par la suite conduit à la diffusion rapide de cette stratégie de résolution de problèmes dans d'autres domaines de la société : entre autres, des cycles politiques ont été établis en politique ou en public santé les cycles d'action de santé publique.

Logique circulaire

Les cercles de qualité ne sont pas linéaires dans leur logique, mais ont un caractère de processus circulaire. La logique circulaire a été introduite au Japon par Edward W. Deming. Le cercle de Deming , également connu sous le nom de cycle PDCA, s'applique au sens de Kaizen , qui signifie « changer pour le mieux », en tant que procédure méthodique d'amélioration continue des processus et des méthodes de travail. Le cycle est répété encore et encore. Dans les pays germanophones, au lieu du nom Kaizen, l'abréviation KVP, qui signifie processus d'amélioration continue , a été établie. Le cycle PDCA est un instrument au sens du processus d'amélioration continue et se compose de quatre phases : Planifier, Faire, Vérifier, Agir.

Dans la première phase du plan , une évaluation du statut réel et une comparaison avec le statut cible ont lieu. Un problème défini est esquissé, ses causes sont déterminées et des objectifs et des mesures pour résoudre le problème sont dérivés. Dans la phase Do , les mesures développées sont mises en œuvre à la fois sur le plan structurel et culturel. Dans la phase de contrôle , les mesures mises en œuvre sont évaluées. Dans la phase Act, les mesures évaluées positivement sont standardisées et constituent donc le point de départ d'une nouvelle exécution du cycle PDCA. La logique du cycle PDCA est ainsi conçue de telle sorte que même les améliorations standardisées soient toujours soumises à une optimisation supplémentaire.

Alors que Kaizen est une philosophie d' entreprise et que le cycle PDCA est un instrument d'amélioration continue, le Total Quality Management (TQM) décrit la stratégie de gestion complémentaire. Une caractéristique de TQM est l'accent mis sur l'amélioration constante de la qualité, qui vise à accroître la satisfaction des clients et des employés. Ce mode de gestion promet une réussite organisationnelle durable.

Construction et processus

Les cercles de qualité étant aussi hétérogènes que les contextes dans lesquels ils se déroulent en termes de composition, d'objectifs et de processus spécifique, la section suivante doit être comprise comme un cadre idéal-typique, qui représente la structure et le processus de qualité cercles.

Les cercles de qualité consistent en un groupe de discussion dont le nombre est limité et, selon le contexte, peut aller de trois à 20 personnes. Bien que la participation aux cercles de qualité soit volontaire, le groupe est constitué de manière permanente et repose sur des réunions régulières à des intervalles préalablement définis. En règle générale, les participants viennent du même département ou du même domaine de travail au sein d'une organisation. Selon le modèle choisi, le cercle peut être composé de participants d'un ou plusieurs niveaux hiérarchiques. La modération joue un rôle particulier, qui peut être occupé par une personne du même service, mais est généralement assumé par des employés d'autres domaines de travail ou par des parties externes. Les tâches centrales de la modération sont de préparer la didactique et la méthodologie des cercles de qualité, de garantir la fonctionnalité du cercle de qualité en termes de contenu et de technologie, et d'assurer la documentation et l'évaluation des résultats.

Le cycle PDCA décrit une division grossière des phases du processus circulaire et est précisé davantage dans la pratique du cercle de qualité. Le processus d'un cercle de qualité est donc des étapes plus petites qu'un cycle PDCA classique, mais suit essentiellement les étapes planifier , faire , vérifier et agir . Deppe (1988) décrit les cercles de qualité comme un processus divisé en quatre phases :

Il décrit le début comme la phase d'information. Dans ce cadre, les informations sont collectées et évaluées, présentées à la direction de l'entreprise et enfin une décision fondamentale est prise quant à savoir si un cercle de qualité est effectué. Cette phase ne peut être rattachée au cycle PDCA classique, mais est obligatoire avant que le travail circulaire proprement dit puisse commencer.

Vient ensuite la phase d'essai. Deppe distingue cela en deux sous-phases : la phase de préparation et la phase de mise en œuvre. Ces phases sont à comprendre comme l'équivalent du plan et du do au sens du cycle PDCA. Dans la phase de préparation, les conditions-cadres sont posées et les démarches nécessaires sont entreprises dans une organisation pour permettre un cercle de qualité. Cela inclut notamment l'implication des managers et, le cas échéant, du comité d'entreprise ainsi que la définition de la zone d'essai et la coordination. Des concepts de programme et des documents de formation spécifiques à l'entreprise peuvent ensuite être développés avant que tous les employés ne soient informés, les rôles de modération et des participants soient définis et les personnes respectives soient formées en conséquence. Dans la deuxième partie de la phase de test, la phase de mise en œuvre, le programme pilote sera réalisé pour la première fois. Cette étape est suivie d'une évaluation du programme et d'une décision de le poursuivre ou de l'étendre.

Dans la troisième phase, la phase d'expansion, les commentaires sont obtenus après un certain temps par des collègues qui ne sont pas impliqués dans le cercle de qualité, sur la base desquels une situation actuelle mise à jour est établie. Si une décision est prise de poursuivre ou d'étendre les mesures développées, un nouveau cycle avec des domaines problématiques modifiés sera effectué. C'est là que se déroule la phase de contrôle du cycle PDCA.

La phase finale est la phase de sauvegarde, dans laquelle des mesures sont finalement prises pour standardiser les conclusions et les résultats du cercle de qualité afin que la valeur ajoutée à long terme soit créée pour les employeurs et les employés. La procédure diffère selon les niveaux hiérarchiques impliqués dans le cercle de qualité. Si toutes les instances nécessaires à la mise en œuvre des solutions développées sont représentées dans le cercle de qualité, celles-ci peuvent être mises en œuvre comparativement plus directement. S'il s'agit d'un cercle de qualité homogène, les résultats doivent encore être présentés au personnel de gestion responsable, qui décide alors d'une mise en œuvre. Cela correspond à la phase Act du cycle PDCA.

Conditions de réussite

Les cercles qualité, prenant en compte les expériences du personnel, poursuivent l'objectif de rédiger des suggestions d'amélioration en matière d'organisation du travail et de contribuer à l'assurance qualité par leur mise en œuvre. De là, deux facteurs fondamentaux de succès des cercles de qualité peuvent être déduits : Afin de décrire les expériences du personnel sans distorsion, d'une part, un cadre protégé pour le dialogue doit être établi. D'autre part, il doit être réglementé comment les mesures développées sont mises en œuvre dans l'organisation.

Qu'un cercle de qualité soit caractérisé par l'homogénéité du statut (modèle de Berlin) ou l'inhomogénéité du statut (modèle de Düsseldorf) des participants a des conséquences sur la rationalité des décisions prises et les propositions d'amélioration. Selon Jürgen Habermas, une situation de parole idéale nécessite l'absence de distorsions dans la communication. Cela signifie que les partenaires de communication doivent être égaux et avoir les mêmes possibilités de s'exprimer. Une telle situation de parole idéale garantit un discours sans domination et permet des décisions fondées sur la « contrainte particulièrement informelle du meilleur argument ». Alors que les cercles de qualité selon le modèle berlinois sont exposés à des distorsions hiérarchiques mineures en raison de l'homogénéité du statut des participants, il est plus préalable que les cercles de qualité selon le modèle de Düsseldorf correspondent à l'idéal d'un discours sans domination en raison de l'inhomogénéité du statut. des participant. Dans ce cas, il appartient au modérateur de mettre en perspective les « structures de pouvoir et de conflit » existantes à travers des mesures telles que des règles de coopération. Cependant, les cercles de qualité sont intégrés dans des organisations hiérarchisées de sorte qu'un discours non dominant peut rester immanent au cercle de qualité et ne pas s'étendre au niveau organisationnel.

Si l'on considère que les cercles de qualité réussissent lorsque les suggestions et suggestions qui en découlent sont effectivement mises en œuvre dans l'organisation, le degré de participation est une valeur de référence importante. À cette fin, Wright conçoit un modèle scénique de participation, qui dépeint un continuum entre les pôles d'instrumentalisation et d'auto-organisation.

Antoni propose une vision différenciée du degré de participation en soulignant qu'une distinction doit être faite entre la participation au contenu du cercle de qualité et la décision sur la mise en œuvre des mesures développées. Alors que les participants ont souvent leur mot à dire dans la phase de préparation et de mise en œuvre, ils ont tendance à se voir refuser la participation au processus de prise de décision concernant les changements possibles.

Les cercles de qualité basés sur le modèle de Berlin à statut homogène sont donc moins des préalables à l'établissement d'un discours sans domination que les cercles de qualité basés sur le modèle de Düsseldorf à statut non homogène. A l'inverse, la probabilité que les mesures développées par un cercle de qualité soient mises en œuvre selon le modèle de Düsseldorf est comparativement plus élevée car le niveau de gestion est impliqué dans le cercle. Dans les cercles de qualité basés sur le modèle berlinois, il existe un risque que le niveau de gestion perçoive une exclusion du projet et accumule ainsi un scepticisme envers le cercle, ce qui peut conduire à terme à un rejet du projet.

Avantages de la méthode

Les cercles de qualité se caractérisent principalement par l'implication des employés, ce qui ouvre des opportunités pour le personnel de s'influencer et de se façonner. L'élément participatif, inhérent à la méthode du cercle de qualité, offre la possibilité d'utiliser le potentiel des personnes réellement affectées et de ne pas se fier uniquement à un regard extérieur pour résoudre le problème . De plus, il peut être un élément motivant pour le personnel s'il est impliqué dans des processus et non - suivant une organisation taylorienne du travail - utilisé uniquement pour réaliser les étapes de travail décidées par ailleurs. Idéalement, les cercles de qualité ne résolvent pas seulement les problèmes aigus, mais augmentent également la loyauté du personnel envers l'employeur et leur satisfaction, ce qui a un effet manifestement positif sur les résultats du travail et donc sur l'entreprise. Par conséquent, les cercles de qualité en tant que « stratégie de changement participative » représentent un moyen judicieux de canaliser les efforts de nombreux employés : à l'intérieur pour l'identification et la réalisation de soi.

L'idée de base du cercle de qualité et sa structure étant relativement simples, la procédure est facile à comprendre et accessible. Dans le cas des cercles de qualité, cela est central, car la méthode vise essentiellement à inclure le personnel des niveaux hiérarchiques inférieurs. Cependant, cela ne peut être atteint que si la méthode est compréhensible pour tous les employés et encourage ainsi une participation active.

Inconvénients de la méthode

Les différents facteurs de contexte culturel et organisationnel entre le Japon et la République fédérale n'ont pas été pris en compte lors de l'institutionnalisation des cercles de qualité. Les cercles de qualité au Japon sont basés sur le principe ascendant, dans lequel les impulsions de changement sont formulées dans les niveaux hiérarchiques inférieurs, puis adaptées et mises en œuvre le long de la hiérarchie organisationnelle. La qualité est comprise comme une philosophie d'entreprise vers laquelle tous les employés sont orientés dans le sens de la gestion de la qualité totale (TQM). En d'autres termes, la qualité n'est « pas considérée comme un état statique qui doit être atteint, mais comme un processus qui doit être continuellement amélioré ». Les cercles de qualité dans les pays industrialisés occidentaux ont été intégrés dans la « tradition occidentale de la vie professionnelle » et - contrairement au Japon - interprétés non comme une philosophie d'entreprise mais comme un concept de gestion. Les organisations occidentales utilisent donc souvent des cercles de qualité dans le but d'un succès rapide et mesurable et évitent les investissements à court terme, même si ceux-ci peuvent s'amortir par des améliorations de la qualité à moyen et long terme. Au sens d'un instrument de rationalisation, des cercles de qualité sont nommés pour une durée limitée, élargis aux niveaux hiérarchiques moyens ou des thèmes sont spécifiés de l'extérieur. En particulier, des objectifs fixés trop élevés contredisent l'idée de base du Kaizen, l'amélioration à petite échelle de la situation actuelle, et peuvent être inaccessibles. Ces conceptions du cercle de qualité ne correspondent pas à l'idée d'une méthode bottom-up ou au principe d'amélioration continue ancré dans la logique du cercle. Si vous utilisez les cercles de qualité comme technique de gestion directive au sens d'une stratégie descendante, la méthode peut même être contre-productive dans certaines circonstances.

Si les suggestions d'amélioration des cercles de qualité ne sont pas institutionnalisées ou standardisées, le problème traité est menacé de répétition. La mise en œuvre des impulsions de changement nécessite l'approbation du niveau de gestion, qui peut cependant s'avérer être un facteur inhibiteur. Créer un équilibre entre la liberté des acteurs et le contrôle par le niveau de gestion est une tâche centrale, mais préalable, c'est pourquoi des consultants externes sont utiles dans la phase de démarrage pour créer un tel équilibre.

Voir également

Preuve individuelle

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